如何驾驭老资格，怎样与公司老资格员工领导处关系

1，怎样与公司老资格员工领导处关系

勤快！有眼力，但是不要过分，不然就成献殷勤了！少说话，多做事

2，如何管理好部门内有点老资格意识的老员工

首先要尊重他们、理解他们、从心底里认为他们是单位的不能复制的有经验的人力资源。其次善于让他们为单位做事。如果你总是认为他们“有点摆资格甚至可以说尾大不掉。”那只能说你是个不会用人的太年轻的干部。

3，总是摆老资格不好好工作这样的人应当怎么对待他还有1年就要

这样的人我骂了无数个，就如今天我一肚气，我还把所有气都洒给他，他气得心脏就快发了。不过你说的是退休的，呵呵…早点搞点他不正当的证据，让他退休金都逢拿。

让他提前退休吧

4，年纪轻资历浅的班长如何管理班组中老资格不买帐的老员工

班长作为兵头将尾，要想做好是非常不容易的，但如果真做好了，那是非常了不得的！挑战这个难题，你将会得到更大的收获！在这里给你提出几点建议，你可以试试看，因为在我的工作中也存在这样的问题，我也有过你这样的经历。1、多和老员工接触沟通；在接触和沟通的过程中认可他，并真诚的和他探讨工作中需要解决的问题；2、在探讨问题的时候不要对任何探讨的问题做出评价，只要听即可；3、你在管理中的立场要坚定，处理工作问题要公平公正，你的工作必须以身作则；4、遇到问题你要勇于主动承担责任；5、和他们坦诚谈关于他的缺点，帮助他改正；并且直言告诉他，其实你知道他的这些行为，但是你也愿意宽容他，并且也不会追究；6、和他谈谈你的工作，让他能理解你的难处。7、站在他的立场理解他的一些想法和行为；

5，小年轻如何管理老资格难道总向上级求救

这种情况常见，给你的建议。 1）耐心。威信和信任感是需要时间的。时间长了，她们对你的了解加深，戒心和心理不平衡感逐步下降，你自己对管理的感觉也会越来越顺畅。 2）坦率。不要拿些端着，放低自己的姿态，不妨直接承认自己的经验不足，同时表现出对她们的尊重。主动退一步，别人反而不知道怎么攻击你了。 3）逐个击破。挑选其中某一两位，建立更深的工作关系。这样，既“拉拢”了一两个“心腹”，又打碎了她们抱团共同抵抗你的文化氛围。一旦击破后，你会发现，她们忽然失去了同盟感，立马对领导的依赖会强起来。 4）适当为她们争取一些好处。

6，什么都不知道没有经验怎么办呀如何做人可以资格老

这个需要经验的积累，装是装不出来的。你脚踏实地，作事勤一点，自然，经验就会渐渐丰富起来，慢慢地就会成为资深人士，成为老资格的人了。之所以你三十多岁了，还显得嫩，主要就是你之前的经历太少，生活太顺，或者不顺却不去想办法，顺其自然，得过且过造成的。懒惰虽然能得到一时的安逸，但也会让你失去许多锻炼的机会，成为一个永远的新手、菜鸟。如果你希望自己的资格老起来，就要改变以前的作法，要积极向上，肯干实干，特别是你已经浪费掉那么多时光了，要想办法补回来，就要付出比别人更多的努力。当然，有些人，单纯在一个地方呆久了，也能变成“老资格”，这种老资格就是我们平时说的“老油条”，并不是有本事的意思，而是会混日子的意思，成为那样的人，实际上是没有什么意义的。我就担心，你羡慕的是这种人，那就完了。真正的老资格，是能为集体做贡献，能带新人，有本事的人。当然，在一个地方呆得时间够长，有时也会成为一个必要条件，但不是充分条件。因为如果你老是换地方，工作的性质和内容或多或少就会有所改变，你要去适应新的工作，新的环境，就要从头做起，那样，你前面所积累的经济就会大打折扣。所以，我建议你选好一份工作，那怕并不是十分称心如意，都要努力地去做，尽心尽力，刻苦奋斗，你早晚都会成为一个有老资格的人的。至于多久，就要看你付出的多少，和你自己的能力有多少。总之，装，是装不出老资格来的。

7，空降领导怎么管理年纪大老资格员工

一般来说我都是挑两个看得过去，不算聪明但也不笨的先拉拢，私下吃吃饭玩玩之类的。培养一下眼线。有哪个敢摆老资格，只要跳出来，我就让眼线想办法搜集证据，然后整掉。适当的时候让其中某一个眼线生个小职位，给个甜头。如果都听话了，那就奖惩分明，以示公正。时间长了，自然就没事了。我之前遇到一个都50岁了跟我搞事的。我把他搞走之前，送了他一句话：人贵在自知之明，我年纪轻不错，但我能做你的领导，那说明我还是在某些方面胜出你的，你要是总是自以为是，你在任何地方都待不长。这是我的忠告。

支持一下感觉挺不错的

8，想要在职场当中发光发热在工作上应该如何表现

最先便是心态，前边也说到，大伙儿工作能力都是在工作上，无论你的是哪一类人，只需能得到上级领导的赏识，就比较容易让自身爬上另一个高的职位，无论你多么的会干、多么的自信心，也应防止与世无争，更不必让自身变成一荒岛，在朋友中，你需要找一二位知己，平常大伙儿有一个商议，相通心里话。　也有些人在工作上发觉与朋友交往的没有那样的和谐，你发现朋友中有些人跟你对着干，无须因此难以释怀，这可能是“言而不信”的关联，另一方以“老资格”自诩，觉得你年青而工作中缺乏经验，你应该想办法得到一些老前辈的适用，令人对你不敢小看。　专业能力的条件下，是不太可能放心的把关键事儿交到你去做。万一办砸了，这一锅得他来背。因而这一信赖一定是在作业的历程中，你一次次进行领导分配的每日任务，才可以让领导干部真真正正相信你的工作能力，创建对你的信赖。工作上，无论你的是哪一类人，只需能得到上级领导的赏识，就比较容易让自身爬上另一个高的职位，无论你多么的会干、多么的自信心，也应防止与世无争，更不必让自身变成一荒岛，在朋友中，你需要找一二位知己，平常大伙儿有一个商议，相通心里话。　也有些人在工作上发觉与朋友交往的没有那样的和谐，你发现朋友中有些人跟你对着干，无须因此难以释怀，这可能是“言而不信”的关联，另一方以“老资格”自诩，觉得你年青而工作中缺乏经验，你应该想办法得到一些老前辈的适用，令人对你不敢小看。　不消沉，不断进取往上，有努力的精神实质，不用说消极的心态得话，不做负面情绪的事儿，散播正反馈传播正能量。奋发努力用心把自己的工作搞好，争得早日变成公司的工作技术骨干和骨干力量，积极主动勤奋为后面的升职奠定牢靠而坚固的基本。做好本职工作搞好了，业务水平强得话，最非常容易贴近资本，还更易于贴近权利！不懒惰耍滑头，让领导干部见到你是一个忠诚忠实本份老实巴交的人，公司领导便会对你充斥着信赖感，也会获得朋友对你的重视，为之后的升职埋下伏笔。不仅有领导器重拉你一把，又有朋友铺底推你一把。一推一拉中间你也就上台了。紧要关头冲锋在前勇于担当肯承担，让领导干部看见你独当一面的工作能力，不推卸责任不揽功，也可以见到你的责任感和领着精英团队齐心合力的出色主要表现。

9，对于单位里的老资格该怎么办才好

找个人品和道德方面放心的老资格同事多聊聊，其实这个问题不好回答，因为针对的人各不相同，总之你多和他们交流，多听少说，然后听他们感兴趣的话题，参与进去，对他们说的经验之类的多恭维几下，满足他们大把年纪的XX心吧！等聊的多了就可以和他们聊些公司的事情，多和他们讨论公司的事情，但是你要记住把好口风。不要太主动发表你的观点！

就做呗。记得以前刘同写的，别人看他整天忙忙碌碌的，笑他太傻。而他自己觉得别人整天无所事事是在浪费光阴，而他在活着，在奋斗。看你自己怎么想了，不过如果公司里这种情况司空见惯，联系跳槽，企业文化太糟糕了

10，上班了还象个小孩如何才能顶天立地

一般大团队里都会有这么一种人，他们无职无位无能力———属于“三无”，但对试用期的新人而言，他们却又具备了“三有”：有工作的资历，有摆谱的资格，有挑刺儿的资本———俗称“老资格”。“老资格”若是出现在国有企业里，大都是只出工不出力的老油子。他们虽然德不高望不重，但在新人面前却异常地喜欢倚老卖老，他们很...需要得到新人的尊重。如果在这一点上得不到满足，他们就会鄙夷新人，贬低新人的资质，恶意扭曲新人的成绩，破坏新人的名誉，因此很容易给新人安全度过试用期形成威胁。还有一种“老资格”，他们确确实实有过人的技术技能，但更注重论资排辈，对于怀揣各种高学历的新人有着一种本能的反感，甚至不屑一顾。他们虽然不是领袖人物，但在实务操作上都称得上师父甚至师爷级别。因而在团队里仍有根基很深的影响力。试用期中的新人若是对这种“老资格”不够尊重，恐怕你的麻烦事也会不断。很多企业雇主虽然在工作上不一定很器重“老资格”，但在对新人评价上却往往会充分考虑并尊重他们的意见，请他们为团队发挥“余热”。若是遇到这种情况，“老资格”们大多数会当仁不让地站出来，甘当新人度过安全期的睛雨表了。而这时候，平时目无尊长、妄自尊大的新人很可能就会成为“余热”之下的“冤死鬼”。情景案例孙吉应聘于一家软件开发公司时，在试用期期间，被安排到设计部当陈波的助手。这让孙吉心里很不是滋味。陈波是一个中年的老员工，由于学历太低而迟迟得不到公司的提拔。眼看着一个个比自己年小的身边同事都不同程度的得到了升迁，他的内心自然很是不平衡。孙吉的到来，他同样也是持着一种本能的抵触心理。和这样的前辈共事，孙吉的压力也是不小，想想自己是试用期的员工，也不好得罪对方，所以他就采取了对陈波敬而远之的态度。若不是出于工作的需要，他平时根本就不和他多说什么话。他认为因为自己是新手，只要慎言慎行，就不会被陈波“穿小鞋”。殊不知也正因为此，久而久之，两人之间逐渐就产生了莫名的对抗情绪，在工作上各持己见，总无法得到调和。后来在试用期考评时，陈波终于提出孙吉太过于骄气和傲气，不适合做他的助理。孙吉困惑了：我处处小心翼翼地让着他，他怎么还恩将仇报呢？新人同题困惑 ·和“老资格”相处，真是摸不准他们的脾气，他就是说你不行，好像只有这样才能抬高他的地位似的。 ·“老资格”最喜欢把新人当作他们的出气筒，这是不是代际鸿沟所造成的？ ·什么叫“老资格”？不会干事，就会凭资历玩新人的人就是“老资格”！情景评述 “老资格”和新人的矛盾在很多企业里都普遍存在。能否处理好彼此的关系，关键还在新人自己。因为“老资格”一般是不会主动和小字辈示好的。如上的例子中，孙吉之所以会“裁”在了陈波的手里，其最大原因就是孙波因为“不敢得罪对方”而采取的一种消极的“敬而远之”方式，结果还是遭到了过于敏感的陈波的误会。其实作为“老者”，陈波也是人，也需要他的人关怀。年岁的差距，这是双方沟通的瓶颈，但决不是最根本的原因，如果孙吉在陈波面前能主动表示自己的谦逊，告诉对方“我是新人，还有很多东西得向前辈学习，你可得帮我哟”之类，并经常向对方请教较易解决的问题。这样一方面能使对方从低学历的阴影中摆脱出来，产生一种满足感，另一方面也能使彼此产生亲近感。在这样平和相处下，陈波怎么可能在考评会上对孙吉“恩将仇报”呢？孙吉不与“老者”沟通，导致陈波心里很不爽，通过考核的机会把他从自己的身边挤走，让他吃尽比窦娥还冤之苦，这并不奇怪。为新人同题支招其一是不要与“老资格”斗心眼。如果新人在“老资格”斗心眼，自然会刺激这些“老者”自我防守意识，出于本能，“老者”就会极尽所能地跳出来与新人作对。在团队中，缺乏实际工作经验并不露怯，真正容易露怯的是既缺乏经验，又急于在“老资格”面前表现自己的新人。不要视“老资格”为“老朽”、思想陈腐的一族，更不要以为年轻就是本钱，无限度地扩大与强调这种本钱的作用，常常与“老资格”们发生意见冲突，否则你将会很被动。因为多数“老资格”老谋深算，即使不被领导所重用，但对玩心眼“与人斗”方面，却很有心得，尤其是对新人的一些毛病吹毛求疵乃至于加害，更是易如反掌。所以，新人若是与“老者”斗，吃亏的最终还是新人自己。其二是虚心向“老资格”请教。“我的工龄比你走的路还长”，“我所经历的经验教训比你读的书还多”———诸如此类的话语，是“老者”教训新人的口头禅———它不仅反映了一些“老资格”者爱倚老卖老的通病，更反映了当今社会难以调和的代际冲突。这类冲突若是出现在与个人利益休戚相关的团队竞逐中时，“老者”永远是雷打不动的胜者，而新人则很可能将因此成了一些“老者”踩人的垫背。一言以蔽之：“老资格”就是硬道理！客观地说，在“老资格”身上，也确实有很多值得新人好好学习与看齐的优点，虚心地向“老资格”请教，并从他们不同角度的思考与判断能力中找到共同点(即使对方有明显的错误也不在人前驳他的面子)，那么无论对“老资格”者还是对新人而言都会形成一种潜在的激励。能够达到这种境界，对新人安全度过试用期更是助莫大焉。三是善借有真本领的“老资格”的力量。现在很多团队十分注重数字化绩效管理，其中有些团队对新人工作的绩效考评，直接交给在技能上素有“师爷”级别的“老资格”。在这样情况下，“老资格”手里很可能就掌握了新人试用期的生杀大权。如果新人能充分利用“人和”的微妙定律，与“老资格”和睦相处，并能有适度地捧一捧“老者”，博得“老者”的欢心，那么“老者”就会自觉地把你视为他身边难得的贴心人，其他事宜也就都不用你太操心，因为“老资格”最大的成就感，莫过于自己能为团队培养一个爱徒。既然你已是他的爱徒，他有什么理由在考评时不为你的“转正”事宜奋力一争呢？

11，年纪轻资历浅的班长如何管理班组中老资格不买帐的老员工

你要说得有理，要清楚的记得你手下员工的名字，管理时也要做到不伤人的自尊心，说话要委婉，要以身作则

多D请班兄弟饮下茶、喝下酒、食下饭，多D替巨地出头

将心比心，如果你突然空降了一个小兄弟来管你，你是否也会有这样的心理呢？我的观点是，首先要展现你的品质和修养，以身作则，让他从心里佩服你，认为你是个有才能的人，能成为一个好领导。其次，对事不对人，即使他对你有偏见，不要拘泥于这点，组织好工作，赏罚分明，一视同仁。当然，这些都是理想情况，如果真的是遇到了心胸狭窄的人，你要以事实为依据，发出警告信号；如果再犯，收集好事实证据，开掉吧，没有什么人是不可替代的，但是害群之马要尽早解决掉。

班长作为兵头将尾，要想做好是非常不容易的，但如果真做好了，那是非常了不得的！挑战这个难题，你将会得到更大的收获！在这里给你提出几点建议，你可以试试看，因为在我的工作中也存在这样的问题，我也有过你这样的经历。 1、多和老员工接触沟通；在接触和沟通的过程中认可他，并真诚的和他探讨工作中需要解决的问题； 2、在探讨问题的时候不要对任何探讨的问题做出评价，只要听即可； 3、你在管理中的立场要坚定，处理工作问题要公平公正，你的工作必须以身作则； 4、遇到问题你要勇于主动承担责任； 5、和他们坦诚谈关于他的缺点，帮助他改正；并且直言告诉他，其实你知道他的这些行为，但是你也愿意宽容他，并且也不会追究； 6、和他谈谈你的工作，让他能理解你的难处。 7、站在他的立场理解他的一些想法和行为；

12，在职场如何跨过职场代沟

在职场如何跨过职场代沟　　在职场如何跨过职场代沟，在职场中，相信每个人都希望跟自己的同事相处得好，但是在职场中会有各种年龄阶段的人，下面我分享在职场如何跨过职场代沟，一起来了解一下吧。　　在职场如何跨过职场代沟1 　　特立独行的“90后” 　　70后认为加班体现责任心，80后认为加班意味着没效率，90后说，加班免谈。　　张然的销售团队中新来了一个刚刚毕业的大学生肖旸，小肖是个思想超前、个性十足的90后。在他看来，工作就是要尽自己的兴，按照自己的想法来实现，不然宁愿不做。而张然觉得团队合作最重要的是配合，要从公司利益出发。因此，在多次提案策划中，张然都否定了肖旸的创意。不成想，肖旸竟然在微博上直接和公司老总反映，说张然是一个顽固不化、思维老旧的部门领导。　　老师认为，“代沟”之所以成为难题，很大原因是沟通不利造成，要克服代沟的阻碍，首先要选择恰当的方式把沟通做好。张然的观点和想法并没有对肖旸说出来，他似乎觉得“团队配合、公司利益”等等肖旸原本就应该知道、就应该理解，这显然是凭己之心先入为主了。　　困扰交流与沟通的难点之一，就是自己经常认为我的道理对方应该明白、我的出发点对方应该理解等等。殊不知，你不说对方怎么会知道、怎会理解？其次，沟通中既要达到表明自己想法和观点的初衷，更要达到让对方理解乃至接受的目的，而要达到这个目的，充分倾听对方就极为重要了。理解、关注地倾听，是不同年龄段之间沟通的关键。　　伤不起的“卖老族” 　　在一些传统企业或者机关内都会或多或少地有一些“老资格”，他们入职早，对单位里的事情“门儿清”，并且都觉得自己肩负着调教新人的责任。三十多岁的Sara是一家出版社的编辑，单位里有许多爱卖老的编辑大姐，时不时地就要提点一下Sara，在Sara看来非常正常的行文方式，到了大姐们那里就都成了“不规范”，这让Sara颇感压力。她觉得自己虽然是年轻人，但也不等同于不靠谱，时代在发展，看问题的眼光应该更新，而自己却要被大姐们拉着往后退。Sara为此经常和朋友打趣地说：“卖老族伤不起啊”。　　高级心理咨询师认为，摊上与年长同事共事究竟是好事还是坏事，更多是取决于新人的内心态度，与新员工的内心初始定义有关。像Sara这样在内心把对方定义为“卖老族”折射出的心理含义就是不认同甚至反感，抱着这样的初始心态，大姐们的一举一动都会被认为是负面的。内心的感受不同，表现出的行为就不同，对方的感受也就不同，于是，是越来越敌对，还是逐渐趋于融合，双方互动关系的结果也就不同了。　　其实，年长同事在工作上既能给新人设置一定的障碍，同时也能给新人很大的帮助。对“老资格”选择尊重、理解，对方的指点，有礼貌地倾听，这本身并没有什么不好或丢份的，就算有自己的理解，也不妨洗耳恭听，既能熟悉些不同的做法，也能和缓与年长同事的关系，两全其美。　　欲填弥深的“沟” 　　在入职之前，林琛就打好了各种“预防针”，尤其把重点放在了消除与同事之间的代沟上，针对不同性别、不同年龄段的人做了相应的功课。来到单位后，他对比他年长的同事总是言听计从，即便自己认为他们的观点不正确。久而久之，同事们都觉得林琛是一个没有主见的小跟班。林琛的直接领导刚为人母，为了和她拉近距离，小林经常就育儿话题和领导交流，领导以为小林已经结婚或是有女友了，所以才如此经验丰富，而当她知道小林还是单身的时候，看待小林的眼光开始异样起来，觉得他一个大男人如此了解女人和孩子的事，实在有些不正常。领导和同事的看法给小林造成了很大的.心理压力，他怎么也没想到自己一心填“沟”，却一头栽进了“沟”里。　　老师认为，把双方差异归因于某个外在因素，比如年龄和时代差异，形成代际刻板印象，懒于去理解认识他人，心理学称为“认知吝啬”，这对消除职场代沟肯定不利。但是，像小林这样毫不“吝啬”地刻意去消除差异，就会令对方觉得异常，过犹不及。　　不论是沟通、合作还是普通友谊，人际交往中每个人最大的资本并不来自对方认同，而是来自保持自身恰当的独特性，只有具备对方所不具备的，对方与你交往才有收获。如果一味唯唯诺诺地迎合，只会使自己的人际交往资本丢失，使人际交往价值降低。用孔夫子的话说，君子和而不同，才是人际间的理想状态，在自然的磨合中使代沟消弭于无形才是上策。　　在职场如何跨过职场代沟2 　　怎么跨越这个职场代沟　　铺平跑道　　代沟是困扰交流与沟通的难点，要克服代沟的阻碍，首先要选择对方能接受的交流和沟通方式。其次，要与人为善。微笑是不同年龄层都听得懂且乐意接受的语言。第三，不要太心急。“代沟”是由于几年甚至几十年的年龄差异所导致的，故一劳永逸地解决代沟问题是不太现实的。　　化“敌”为友　　理解和尊重“老前辈”是填平与“卖老族”之间代沟的上策。如果换一个角度来看待倚老卖老者，就会发现其倚老卖老的行为，多少都对“新人”有指导、借鉴作用，通过他们的“教诲”，可以尽快熟悉工作，融入到团队中去。当然，对“卖老族”也不可一味迁就或曲意讨好，要不然会让人觉得你始终是个没有主见、不能独当一面的“新手”。不过，反对“卖老族”一定要顾忌对方的面子，讲究方式方法，不要在公开场合反对，尽量避免正面的冲突，最好采用私下谈心的方式来表达不同看法。　　心中无“沟” 　　很多时候，刻意去消除“代沟”反而会起到强化“代沟”的副作用。跨越职场“代沟”的“三级跳”，需要在放松的状态下才能跳得最远。心中无“沟”，抛开“小字辈”的自卑，调整心态，既尊重年长同事，又尽量保持自我个性，通过自然地磨合使“代沟”消弥于无形。　　要想心中无“沟”，就要勇于与有“代沟”的同事平等地交流、探讨，用自己的工作能力和业绩来使对方认可自己。

13，如何去迅速管理好新团队中的老资格

任何部门都存在某些桀骜不逊，难以驾驭，不听指挥的下属，许多中层领导由于觉得不好应付，便往往不给他们指派工作，而对方也因此更加傲慢。长此以往，势必造成严重后果。在日常工作中，中层领导不好应付年龄比自己大，工作经验比自己丰富，社会阅历比自己丰富的下属。有时候丧失原则，又有时候缺乏力度，给工作带来不良后果。怎么管？第一：要有良好的个人人格形象 “身教重于言传”。在科技公司新形势下，特别要强调中层领导以人格力量影响下属，管理那些老资格应强调人格力量。由于受“论资排辈”等传统心理的影响，一些相对年轻的中层领导往往被“老资格下属”认为自立浅和缺乏经验，对他们常常有不屑感。此时此刻，如果中层领导不注意自我言行，放松对自己的要求，就会被认为“不知天高地厚”，“凭个人机巧而获得高位”，从而被“老资格们”从内心看不起，降低了自己的威信。因此，中层领导面对老资格，首先是处处严格要求自己，要求他们做到的，自己首先做到；要求他们做好的，自己首先做好，并积极出主意，想办法，帮助所有下属做好。要知道，良好的人格形象是赢得老资格下属信任和尊重的基本条件。第二：要有谦逊的态度老资格们一般...任何部门都存在某些桀骜不逊，难以驾驭，不听指挥的下属，许多中层领导由于觉得不好应付，便往往不给他们指派工作，而对方也因此更加傲慢。长此以往，势必造成严重后果。在日常工作中，中层领导不好应付年龄比自己大，工作经验比自己丰富，社会阅历比自己丰富的下属。有时候丧失原则，又有时候缺乏力度，给工作带来不良后果。怎么管？第一：要有良好的个人人格形象 “身教重于言传”。在科技公司新形势下，特别要强调中层领导以人格力量影响下属，管理那些老资格应强调人格力量

建议：搞一次活动，让所有的人都参与、参加，也就是说从策划开始就要请他们一起参与，什么活动你可以请他们帮助你来选择和确定，这样就一定能提高他们的凝聚力，通师，也可以让他们能够接纳你。

14，怎样管理不听话的员工

如果你能做到以下几点，相信就没有不听话的员工了！让下属从心里敬佩你在管理经典书籍《员工管理必读12篇》中曾多次强调，对于管理者来说，最重要的任务之一就是思考如何管理好员工。能否成为一个成功的领导人，一方面要有卓越的工作能力和竞争意识，努力使自己的愿望变为现实；另一方面则要有高超的驾驭下属的技巧，使每一个下属都人尽其才，才尽其用。中国古代的谋略家们提出，用人之术，收心为上，收身为下。要想真正得到一个人的忠诚与归顺，必须从情感和良知上征服他。让他惧怕你，这只是短时之功；而让人感激你，从心里敬佩你，则为永久之功。在“征服员工的心”这方面，日本的伊藤四日堂就做得非常好。伊藤经营的这家公司以经营超级市场为主，公司店员精通商品知识，而且服务周到，深得顾客满意。伊藤社长谈他如何管理店员的经验时说：“本公司百分之八十的职工是未婚女青年，我认为公司受她们家长的重托，承担了培养和教育的责任，所以，从公司的立场来说，绝不能让她们成为连招呼也不打的小姐回到父母身边，或者连东西也不会买的小姐嫁到未来的丈夫家去。基于这个缘故，公司对她们要求十分严格，在商品知识的教育方面，也花了很大一笔开支。我常常告诫她们：“学会当一名合格的店员，不仅是为了顾客，为了公司，尤其是为了你们自己。”这位日本老板真正做到了收心为上。他不只是从公司角度出发，更重要的是从女店员自身的成长出发，来教育培养她们。他为员工的前途着想，员工自然会怀着感激之情，严格要求自己做一名好的店员，并处处为公司的前途着想。打开百度App，看更多图片须知公司的员工也与你一样，有思想，有七情六欲。你帮助他，他也会帮助你；你亲近他，他也会亲近你。用人用到“心”，就要求主管能够时刻关注下属的工作状态，掌握下属的真实情况。作为领导，或许你眼中的下属仍旧同往日一样神采奕奕、笑容满面，工作起来也格外投入，但你要意识到这有可能是一种虚假状态，也许其中有人就正在使尽全力保持自己的神采与笑容，但他们并不是以最佳状态从事工作。他们和你不一样，处于低谷状态的你，可以借身为领导的尊荣发一发脾气，甚至将手头的工作弃之不理，但他们仍旧要像往常一样工作，所以他们有着比你更大的生存压力。在这种情形下，如果你能经过仔细观察，对处于生命状态低谷的下属给予理解和爱护，那么对方一定会以今后的十二倍努力来回报。与自己的下属融洽相处人与人之间的关系，可以很复杂，也可以很单纯。这就要视自身为团队“大家庭”中的一分子，如何表达自己，与自己喜欢或不喜欢的下属融洽相处，达到真正的沟通。一般而言，团队下属对上司做出的评价，在很大程度上并非根据客观事实，而是根据他们主观上感觉到的“事实”，并且受到他们自身的性格、背景、文化、经历、期望等因素的影响。尽管绝大多数团队的下属都喜欢自己上司的行为与其个性一致，让大家能看到他真实、本色的一面。身为管理者，应该更注重下属的真实感受和主观体验。因为本质上你是一个什么样的上司并不重要，重要的是下属普遍认为你是一个出色的上司。为了达到这种效果，下面的几条经验，并且这些经验部分思想与经典教材《员工管理必读12篇》中的观点不谋而合，不可不借鉴：①视下属如知己良朋。有一些高级管理者，他们习惯把自己的主要精力集中在如何与自己的上司相处的技巧上，而对于那些职位比自己低微的下属哪怕有一点小差错都会肆意责骂——这无疑是最让下属失望的管理者——他们根本不会考虑下属的感受，动辄发号施令，把自己心中的闷气全然发泄在下属的身上。如果你有这种习惯，那就要命了。因为这势必形成某种程度上的心理抗拒，心理抗拒又会形成互为敌意。因为彼此有敌意，就会导致误解、怠工、懒散等现象。本来，下属有责任完成分内的工作，但这必须基于下属对你充满好感为前提。如果你能体谅下属，融入下属，并乐意帮助下属解决一些较烦琐、较困难的工作，下属必然感激不尽，并对你更加忠心。上司与下属的关系，唯有以互助、互谅为基础，合作无间，工作才会变得轻松而富有意义。所以，你应该视下属如知己良朋，而不是自己的奴仆，时时征询对方的意见，力求消除隔阂，不过分强调团队的条条框框，不给下属造成太大的心理压力。人都是有思想的，如果得不到体谅，只在接受命令的阴影下战战兢兢中工作和生活，是不可能活得自在的。②放下你的架子。由于地位不同，下属对自己的顶头上司先有抵触之感实属正常。一般人会认为上司都爱摆架子，不宜接近；也有人会以异样眼光看你，那眼光充满着诚惶诚恐、疑虑、期待……你得设法减少与下属之间的这种无形的隔阂，例如参加他们的聚会，甚至由你主动搞聚会，显示你的亲和力。除此之外，平常的言行举止也很重要。比如和下属说话要和蔼、保持笑容；比如委派工作时要先给对方打气、交待完任务再鼓励一番等。总之，你既要保持自己的尊严，又要尊重下属，使得整个团队在你的调理下显得严肃而活泼，这样，你会与下属交上朋友的。但必须提醒的是：虽然大部分下属只要你放下架子就可以很好相处，但下属也不是同一个“坯”里倒出来的——往往会有个把“难侍候”的人，这种人根本不吃你的一套，好话坏话听不进，我行我素，甚至还很乐意抬你的扛，出你的丑，以让你在众人面前掉价为己乐。更可恶的是，这种人在群众中往往比你更有号召力——面对这种害群之马，如果你不果断地使用权力予以制止，人家就真以为你懦弱透顶了。应该说，管理者摆架子不摆架子，关键在于度。权力并不是万能钥匙，不用摆什么架子，大家也知道你是高层管理者，威信比权力更重要，放弃手中的权力，把精力放在建立威信上。有了威信，大家才能信服你。你所做出的决定，才会得到大家的拥护。③尽量对下属一视同仁。把一碗水端平说到底就是领导者要把持公平、公正。可以说，任何一种事物都没有绝对的公平与公正，人类生活也是如此。但人类却能把许多本来不公平与不公正的事物通过理性处理而使其变得相对公平与相对公正。公平大抵是与“利益”二字不无关系——比如团队分配给下属的任务有可能出现的不均，比如下属与下属之间为某件鸡毛蒜皮的事争执不下，又比如有的下属对自己的待遇提出质疑等等，对下属而言，似乎每一件事都因与自己利益攸关而必须认真对待。在这种情况下，管理者就有必要行使职权来把每一碗水端平了。此外，公平还和下属的荣誉有关：比如对下属的赏罚是否分明，比如加薪升迁是否有规可依，等等。这些事仍然也是管理者不可回避的琐事，不但不可回避，而且同样也要将一碗水端平。管理者要做到公平与公正，最重要的是先摆正自己的位置，用好手中的权，在引导下属耐心解读忍让的道理的同时，自己公平地对待每一个下属与下属所做的每一件事。尤其是在批评或表扬下属时，要做到批之适度，表之有术，赏罚分明，使下属心服口服。作为管理者，在处理公事时绝不能夹带私人感情，要一碗水端平，赏罚分明，这是树立自己威信的起点。有了这个起点，你才有资格指导下属用心工作，为团队争光。让员工感到你处事公平无论在调查问卷或座谈会上，大家一致反应“希望上司能够公平待人”。对员工事务一律公平处理这是理所当然之事，为何大家还要如此激烈呼吁?由此反映出某些领导者在处事方面看来并不公平，因此到底如何公平处事，实在是一大学问。就像在分配工作上，一方面不给他任何权力，一方面逼他拿出工作成绩。或者对某个人整日无所事事，视而不见，却将某事集中于别人。或者将困难、复杂的工作分派给生手，却让熟手做些简单的工作，都是处事不公平的实例。如由老资格的人来担当低级工作，不熟练者承担高级工作，那就往往显示出主管处理不公了。还有，不论难易的工作，如果要求做完的时间完全相同，那在部属眼中也会认为不公平。同时管理两项以上工作或成品时，主管对于自己较有经验或较感兴趣的项目，总是付出较多的关注。此时从事另一项工作者定会察觉主管对其忽略，似乎不看重他，因而感觉到不公平的待遇。责备人时如果某些人挨骂，某些人却未挨骂，那一定会爆发不满的情绪，同样的，光是拜托某人做事，或对某人显出冷漠的态度，这定会令人产生不公平待遇的心理。在某次座谈会上，某公司的有些女职员反映道：“上司很会责骂职员，对男职员的一举一动也格外注意，但对女职员却不然，显得非常客气，我希望对属下在该骂时不要有性别之分。”他们之所以有此希望，是感到处理不公的关系。再就其他主管来看，同事眼中的优秀员工未予加薪，奖金也少得可怜，而对那些不好的人加薪、分红等，当然会令人觉得不公平。最近许多公司都有这种趋向，那就是以能力来决定酬劳，也许如此可更正以往的不公平待遇，提高工作意念吧!年轻人也希望采取“实力主义”或“能力本位”来处理。假若能力本位能打开用人之门，也许可减少许多因不公平待遇所产生的不满吧!如此，年轻人自己也应觉悟到，人生就是以能力本位的激烈竞争，但何谓公平、何谓不公平，那就很难加以断定了，而到底由何人来决定公平与否?这点更是困难。如有人因认为不公平而心存不满，那么就开诚布公地指出何处不公平，彼此商量才好。让员工感到你处事公平，他们才会全力与你合作，甘心追随你。充分地给予下属机会和信任对于某些管理者来说，做到对下属的充分信赖是很难的，但同时也是极为容易的。“难”就在于管理者的思想一定要转变，不仅要牢记“用人不疑”这一准则，同时也要把权力放开，不能牢牢地守着权力不放，这样显然不是对下属能力的一种信任；“易”就在于管理者每天每时都要接触下属，经常不断地向下属布置各种大大小小的工作，这既给管理者提供了了解下属的理想场所，也给管理者提供了运用各种方式、巧妙地向下属表示信赖的绝好机会。因此，优秀的管理者要能积极地转变权力思想，积极利用各种机会向下属表示充分的信赖。为了做到这一点，应该了解以下几点：①在建立上下级之间的互相信赖、互相帮助的融洽关系时，管理者不应该等待下属信赖上级之后，自己再去信赖下属，而应该首先采取实际行动，以诚相待，主动对下属表示信赖。只有这样，管理者与下属之间才能建立起牢固的信赖关系。②人生的艰难，竞争的激烈，往往迫使每个人都需要某种“保护色”来掩饰自己真实的内心世界。这就在无形中使识别人才、使用人才增添了很多困难，要冲破这道无形的围墙，管理者不应该无端怀疑下属，应该相信下属的能力，相信下属的热情，相信下属的诚意。也许，在获取信赖的果实之前，管理者可能会付出一点小小的代价。然而，只要能和绝大多数下属编织起一张互相信赖之网，即使管理者为此付出一点微不足道的代价，也是值得的。③充分信赖下属，通常是通过上下级之间的感情传递和心理满足来实现的。要做到这一点，管理者就应该认真分析下属的心理活动，尽力满足下属各种健康的心理需求。在正常情况下，绝大多数下属在接触上级时具有共同的心理特征，例如，在研究问题时尽力与上级保持一致的愿望，在工作中希望上级能看到自己的成绩，当工作中偶尔出现某一过失时总是宁愿自己悄悄地采取补救措施，也不想让上级知道等等。对于下属这些共同的心理特征，管理者应在准确掌握的基础上，不断改进工作方法，尽量使下属达到心理上和感情上的某种满足。唯有这样，上下级之间才能进行有益的感情传递，下属才能在心理上处于一种健康的活动状态，并且相信管理者对自己是信赖和尊重的。(4)信赖下属，关键还在于“用”。信而不用，这种“信”就不是真信；用而不信，被用者心中难免存有疑虑，这种“用”也不可能用好。在经常地、普遍地信赖下属的基础上，管理者应根据需要，把有限的时间和精力用来信赖那些德才素质最佳的下属。这种信赖，一方面体现在将分量最重、难度最高的工作压在他们肩上；另一方面，还在于能够果断地将他们提拔到关键性的工作岗位上，让他们发挥更大的效能。信赖下属，当然不是盲目信赖。而是以平时对下属的认识和了解为基础的。信赖的基点，就是尊重知识、尊重人才。下属的德才素质、一贯表现、工作业绩、群众反映、发展潜力等等，都可以作为获取管理者信赖的“参照物”，但是惟有一条禁忌：不要以下属对自己的亲近程度作为是否信赖下属的依据。委婉地表达对下属的要求一位日本男性企业家告诉一位即将赴日本的美国女性主管，到日本时，她要特别注意穿着，不要穿着过于紧身或低胸的衣服。结果这位女性主管被檄怒，认为这叉是日本大男子主义在作祟，因此对忠告置之不理。其实，这位企业家可以有更好的做法。他可以告诉她一个故事，描述过去有一个穿着火辣的女性到他们办公室．结果许多男同事都认定她是很随便的女性．}I来不少不必要的骚扰。这个故事同样传达了在办公室穿着的重要性，但是因为旮了包装．并且以替对方着想作结束，因此比较容易让女企业家接受。这就是说故事的魅力。美国资深管理顾问安姚特·西蒙在她的作品《故事的要素》中指出，故事可以借事实构造丰富的细节，经再加工后具有情绪影响力，往往能引起听众的注意及共鸣，可以帮助你激励、影响和说服他人。担任企业主管的人，常常需要这种能力。事实上，近年来许多著名的领导者都强调，企业推动任何策略或变革，都需要员工跟进，说故事因此成为领导人重要的能力之一。说故事比纯粹说事实有效果的情况有以下几点：第一。从平面变立体。当你希望听众能够深刻体会你的说法时，故事会比事实具有效果。例如，当你的角色是创造一个工作团队时，告诉员工你成长于一个拥有5个小孩的家庭，以及从小如何学习团队合作的故事，比起告诉员工，公司的绩效评估显示你是一个适合带领团队的人，来得有说服力。第二。化解棘手问题有时候听众会挑战你，询问隐藏着陷阱的问题，这时候你可以透过说故事解围。例如，你告诉员工，说实话可以增进工作表现，结果有人抛出一个问题： “你的意思是，不管什么情况下，我们都应该说实话?”这个时候如果你坚持回答是，显示你过于天真，但是如果你回答不是，又显得与之前的说法冲突。在这种情况下，你可以告诉员工，有一次，你的一位同事第一次要登台做报告，临上台前他问你他的准备是否充足，虽然你认为他还有许多需要加强的地方，但是你还是点头，因为在那个情形下．告诉他实话对他毫无帮助，反而会让他更没信心，透过这个故事，你可以让员工了解，虽然你认为说实话具有正面意义，但是你也了解有例外的情形。第三。增加思考角度一般人通常只从自己的角度看事情，因此他们无法接受你的说法。面对这种情况，你可以告诉他们一个极端的故事．破除他们局限的看法。例如，当父母不断告诉青少年“必须注意交通安全，因为统计数字显示车祸的发生率很高”时．青少年可能不以为然。但如果父母告诉子女他们的亲身故事，当他们在高中时，因为一场车祸丧失了一书好朋友，可能较能引起青少年的共鸣。第四。无法直接说明时有时候你必须转个弯表达意见，例如，当你希望能够与同事分享一份资料，但是这份资料却是机密时．你可以透过说故事的方法，将主要的讯息传达给对方。第五。当下属吃软不吃硬时当面对僵局时，最糟糕的处理方式是直接向对方下命令．对方可能会在不服气的情形下佯装接受．或者有更强烈的反弹。比较可行的做法是，以说故事的方式点出，透露你希望对方能够按照你的想法进行，不要直接硬碰硬。既然故事在许多时候都能发挥功效．究竟如何才能让别人静下心来听你说故事呢，西蒙表示，讲好故事的第一步是，你自己必须相信你的故事．之后，你必须引起听众的好奇心，并且持续抓住他们的兴趣。故事要以丰富、有感情的方式说出来，除了选用的词汇语调外．面部表情及肢体动作也很重要。说故事时的最大禁忌是流露出优越感。当你显示出你觉得你比对方懂得多，想让对方知道“你对，他错”时．通常对方的接受度不会太高。此外，避免让听众觉得无聊．故事不要过长，也不要没有重点。

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