顺丰嘿客店怎么样，怎么看顺丰嘿客店的模式

1，老员工揭秘顺丰嘿客为什么不成功观点

还是不了解客户，不懂得客户到底想要什么，更不懂得客户消费习惯。你要知道客户的习惯是很难改的，你看滴滴砸了多少钱才培养了用户用手机叫车的习惯。还有就是品牌，顺丰这个品牌在用户心中就是快递，中国最好的快递，你转型是有这个品牌优势，能帮你带来流量，可在陌生人看了你还是送快递的，就像小米，卖红米冲销量，把品牌认知度给提上去，可现在它却面临着一个很大的问题，你有品牌认识度，可这个品牌的形象却不太好，你想冲高端就会发现很难，比起前更难。

老员工揭秘顺丰嘿客为什么不成功观点

2，怎么看顺丰嘿客店的模式

顺丰嘿客是实现实体店面与物流大数据融合，通过系统再造创新线下体验新模式。顺丰全新的体验流程开发及店面体验，将深刻解决电商物流最后一公里的各种难题。

怎么看顺丰嘿客店的模式

3，嘿客是真正的o2o吗为什么

顺丰“嘿客”开业后，其可以称为第四种O2O模式，是一种新模式。“嘿客”便利店，除可以提供快递物流业务、虚拟购物外，还具备ATM、冷链物流、团购预售、试衣间、洗衣、家电维修等多项业务。顺丰“嘿客”店内的海报、二维码墙放置虚拟商品，可以通过手机扫码、店内下单购买，其模式与英国最大的O2O电商Argos十分相似。不过和Argos不同，“嘿客”除试穿试用的样品外，店内不设库存。扩展资料：国内零售行业的O2O模式主要分为4种形式：1、以天虹商场、银泰为代表的通过微信、微店、电商多种渠道引导消费的O2O；2、万达的会员化管理模式，把O2O的运用服务到所有的会员，做放大的会员管理；3、反向O2O，京东、天猫等电商企业向线下实体渠道延伸；4、顺丰“嘿客”开业后，其可以称为第四种O2O模式。无论是客户网络、服务理念，还是高科技技术的运用上，顺丰更胜一筹。有了实体店之后，顺丰与消费者的接触点会越来越多，其关系也会更加紧密。

嘿客是真正的o2o吗为什么

4，顺丰嘿客

可以加盟的啊不过是有条件的哦，和你分享下：转至安卓乐园网站--------如何加盟顺丰嘿客便利店加盟条件：　　1、新加盟网点的法人(经理)必须具备高中以上文化程度，有一定的管理能力和较强的社交能力;为人正直、诚信，有开拓意识和服务理念，具有一定的风险意识和团队合作精神。　　2、新加盟网点必须具备一定的经济实力。　　3、新加盟网点必须严格按照《顺丰嘿客速递加盟协议》的各项规定开展业务，不得有单方面放弃和修改的行为出现。在公司经营中必须严格执行《顺丰嘿客网络管理、操作和处理(罚)条例》和顺丰嘿客网络管理中心平时所下达的一切文件、通知中的要求、精神。　　4、凡加入顺丰嘿客速递网络的法人(经理)本人或配偶和亲属不得私自在国内其它城市设立顺丰嘿客网络及其他快递公司网点，并严禁与其他快递公司合作，不得经营违背《顺丰嘿客速递网络加盟协议》的其它业务。　　5、加盟顺丰嘿客网点原则上以县和县以上城市为单位，任何中心城市在未经网络管理中心同意下不能以地区管辖原因来阻碍县或县以上城市的独立设立。　　6、新加盟网点必须具备最基本的电脑扫描系统、车辆、操作人员及其他交通工具，确保快件的正常派送。　　7、顺丰嘿客加盟网点必须遵守总公司网管中心的各项管理制度和班车、快件运行规定，无条件服从总公司网管中心的各项管理。打字不易，如满意，望采纳。

5，创新能力训练顺丰嘿客存在什么风险采用O2O创新商业失败的原因百度

两年的激进变革和商业冒险中，外界其实一直很不看好，各类唱衰的声音不绝于耳，但大多数批判声音仅是基于商业常识或市场直觉的“雾里看花”，隐约感觉顺丰病了，但什么病，病得有多厉害，又为什么治不好等深层次的问题，却不得而知。在顺丰内部，对于嘿客的失败，或有多种意见和看法，但因为是老板王卫强力主导的(错误)项目，也只能心照不宣，讳莫如深，刻意避而不谈罢了。便是顺丰这次借壳上市，本以为将顺丰商业完全剥离，就可以靠雄厚家底和漂亮数据掩盖这个不体面的失败，但事实上不能。5月31日，鼎泰新材发布了相关融资公告的修订稿(以下简称新公告)，加了近二十页的内容，做了更多、更充分的披露，从而使我们可以凭借公开的数据，直面顺丰商业转型失败的惨淡事实。芝麻哥推演、分析、复盘嘿客(顺丰商业)项目的根本动机不在于粗暴批评或简单嘲笑一个民营企业家的改革失败，而是要深入并系统地探讨顺丰商业为什么失败，现在完全剥离是否英明之举，顺丰商业未来发展建议三个层面的问题，以期给顺丰、王卫，以及其他转型的传统企业、民营企业家以深刻的反思和警示。要不，十几亿元的投入和亏损，近两万人的奋斗和委屈，就这么悄无生息被边缘化，被刻意遗忘，也真是浪费和可惜了。被边缘化的嘿客败得有多惨?嘿客O2O项目(顺丰商业)的失败，首先是财务上的失败，用塌方式的“溃败”形容一点都不过分。我们先看一下这组数据：　　?　　鼎泰新材5月31日发布的融资公告(修订稿) 271页在新公告中，“已剥离业务商业板块”自2013年-2015年造成的亏损分别是-1.26亿元，-6.14亿元，-8.66亿元，三者相加近-16.1亿元。而亏损的原因，“主要是因为顺丰商业自2014年开始集中铺设线下门店所致”。我们再看另一组关于顺丰内部员工人数变化的一组数据：　　鼎泰新材5月31日发布的融资公告(修订稿) 134页新公告指出，顺丰员工从2014年12月31日的138，111人降至2015年12月31日的121，882人，下降幅度为11.75%，主要原因也是将“顺丰电商、顺丰商业两家子公司100%股权转让，其员工不再属于顺丰控股自有员工“。换句话讲，也就是将16229人变相裁员。再不客气地讲，就是老板犯的战略错误和失败压力，最终却是被近两万名颇具革新意识和创业激情的内部员工集体背负和承担。另一组耐人寻味的数据是，顺丰控股有限在出售商贸控股、顺丰电商、顺丰商业100%股权时，转让价仅仅10元、1元、1元，而评估公司对顺丰电商和顺丰商业的全部资产评估是-525,460.55元。也就是说，两年的时间里，十几亿元的投入，近两万人的努力，最后竟然赔个精光，什么都没留下——一没留下象样的固定资产，二没锻炼出象样的队伍，三没探索出成熟的商业模式，最后，甚至连个象样的教训都没总结出来，真可谓败得一蹋糊涂，输得莫名其妙。嘿客失败的三大惨痛教训无论内部，还是外部，都有许多人说，顺丰就不应该做嘿客。这貌似聪明的判断其实是非常浅薄的判断。首先，“嘿客”的战略目标非常清晰，那就是快速抢占社区入口，同时化解最后一公里的“物流难题”;其次，王卫的决策逻辑也很靠谱，那就是利用顺丰的整体物流优势，打造一张“空网、地网、仓网、店网”四网合一的平台级商业服务网络。仅供参考，

6，顺丰嘿客有何优势可能面临什么问题

最近，关于顺丰嘿客的讨论越来越多，作为一个跑零售和物流的记者，我也顺便去凑了个热闹，选择了杭州的一家顺丰嘿客便利店，去探究一二。我选择了位于杭州万家花城的嘿客便利店，有趣的是，我发现有不少人和我一样是慕名而来“参观”的，而不是真正的消费者。看到“嘿客”第一感觉是位置很好，位于小区底商的拐角处，在路口一眼就可看到，里面装修也十分讲究。面积不大，目测在30-40平米，和一般上海的便利店大小相当。但是走进去那种感觉很奇特，看到顺丰包裹时，你感觉它像德邦开设在小区的收发包裹的门店；看到一盒鸡蛋陈列在柜台里，你又感觉像是小卖部；看到用图片方式出样的手机商品，你又好像是来到了苹果体验店。就这样一个看似古怪混搭的业态，引起了各方极大的兴趣。可探讨的东西很多，我们来说三个基本问题：第一嘿客有什么用？第二，顺丰要干什么，或者说王卫要干什么？第三，这小玩意对马云真的有影响吗？第一，嘿客有什么用？表面看来，收发嘿客可以收发快递，这是一个基本功能，作为一家快递公司实体店，其服务功能延伸落地很正常。在越来越多的便利店正在代收快递（注意，只是收）的今天，顺丰这一步棋算是一步防守。其次，顺丰自有电商品牌顺丰优选的产品，可以在门店预购，据说有些产品可以试吃，说到底其实就是顺丰优选的线下体验店。这一步也不算特别，关于快递公司做电商，到底是战略性的，还是战术性的？据内情人士说，王卫一直认为，电商并非顺丰本业，但做了电商员工才能有感觉，了解消费者的需求。关键是第三件事，在店内有一个价格不菲的超大电子触摸屏，打开界面就是顺丰优选。但是，店内用图片展示出样的很多商品并非来自顺丰优选，比如男士的皮鞋，智能手机，这些商品来自合作的电商品牌。如果顾客想了解下单，可以通过触摸屏链接到相关的网站进行下单。换言之，顺丰在利用自己的通路或者说渠道属性（物流本质上就是中介），尝试着进行平台化的发展，这里的想象空间就突然变大了。虽然嘿客还存在着很多问题，但是走出这一步，无疑是非常之大胆。第二，王卫想要用嘿客干吗？这个问题当然最好王卫自己来回答。但是他肯定不说，所以我只好代替他尝试解答下。首先要指明的是，这不是顺丰第一次做便利店，顺丰曾经与便利店公司合作过一个版本的便利店，我称之为顺丰1.0便利店，但不甚成功。当时业界对这一跨界举动也十分好奇，我曾经有两个猜测方向，其一是便利店这一深耕社区的零售业态，可以解决顺丰的人力成本问题，那些老了跑不动的快递员，可以坐店接单。第二，是基于大数据的业务。因为作为快递公司，其实顺丰比电商更知道某个小区的消费能力和消费结构，但却与己无关。说的雅一点，就是房梁上挂鱼给猫看，说的俗一点，就是太监守着一堆皇上没来得及宠幸的宫女，想上却无能。通常的思路是，既然我知道你喜欢买什么，经常买什么，那我就给你推送呗，按照这个思路，应该是借助顺丰优选，开始扩充品类，做平台化，这也是一般的思路。顺丰优选会不会这么走？不好说。但是我还看到了另一种可能，那就是，既然我有品牌，有数据，为什么要自己做呢？这就是我们现在看到的结果，我来开体验店，然后拉别的电商进来。相当于顺丰用自己的强大口碑和数据，在招商。他想把自己变成生活类电商的入口，而且是落地的入口。当然，选择的品类电商是否合理，是否应用了顺丰自己积累的用户数据，我们还不得而知。但是一位来看店的业内人士指出（恕我不能透露），从嘿客的选址上可以看出顺丰的用心。他说嘿客在杭州选择的不是成熟小区（商务配套完善），而是新兴社区，周末没有大型商超便利店，甚至小卖部都不多。此外，新兴社区，8090后非常多，非常熟悉网购，一般都用过顺丰的快递，也乐于尝试新鲜事物。从更大的范围说，目前，嘿客在上海北京都没有开店，却在杭州、南京开店，其选择开店的城市也用心良苦。第三，嘿客对马云有影响吗？很多网上文章都开玩笑说，马云看了嘿客都哭了。这个当然是玩笑。在杭州，大家自然会想到马云，但是，和大家的预想不同，也和马云的预设不同。王卫确实用自己的方式介入了电商领域。顺丰不是四通一达，不会给阿里天猫打下手。然后王卫应该也不会真的要苦哈哈的自己做电商，再做一个大平台，也不现实。我的看法是，与其说，嘿客会影响马云，不如说嘿客有可能影响所有平台类的电商（天猫模式）。马云做电商做到最后，一直觉得自己无法掌控电商供应链的关键环节，所以开始做物流。但是马云做物流用了一个可能从他的角度最稳健的方法，就是从基础设施和信息流入手，放弃了最复杂也专业性最强的货物流。所以有了菜鸟模式。我相信这一切王卫都看在眼里。换句话说，马云对物流中最变化莫测的最后一公里配送（落地配）这一环节看了半天，还是不敢动手，所以他顺着链条逆向梳理，占据了仓储这一环。他认为占据了总出口，就好像握住了水龙头的开关，这样就可以卡住物流公司的脖子，但是关键是，货物流不在他的掌控中。而王卫这一次瞄准的，则是货物流和消费者对接的关节点——社区。因为这样的关节点很多，不是一大笔投资就可以解决的，需要对社区非常熟悉，而我们知道，采用直营管理的顺丰，快递员一直是分区包圆，设置这样的节点正好符合顺丰的特点。所以说，从大的角度，在一个供应链体系中，王卫和马云当然有竞争，其实任何人都有竞争，但是这里面也存在着合作的可能。说句玩笑话，在物流这条漫长的河流中，马云和王卫就是，我（马云）住长江头（仓），君（王卫）住长江尾（社区），日日思君不见君，共饮长江水。当然，嘿客还存在诸多问题，很多体系比如会员体系还未打通，顺丰的会员、顺丰优选的会员，并不自动成为嘿客的会员等等。但是嘿客确实是非常具有想象力的尝试，值得持续关注。

7，爆品的三大陷阱

在做爆品的路上，也有很多陷阱。第一个陷阱就是痛点不够锋利。先看一个失败案例：快书包之败。快书包是一家2010年成立的公司，一小时快送图书，送书时的包装袋是一个印花布。四五年之后，在电商江湖中基本被吞噬。快书包创始人徐智明自己反思：必须有特别锋利、清晰的定位，才能够戳到用户痛点。光找痛点还远不够，必须找到最锋利的一级痛点，就是用户最痛的需求点。“一小时快送”是个痛点，但不是一级痛点。特别是在图书市场上，“一小时快送”不是一级痛点。品类全和打折多才是一级痛点，所以，它很容易被京东、当当秒杀。锋利，就是把单点做到极致。大刀阔斧做减法，甚至只做一个点，但是要把这个点做到可以挑战京东、天猫。痛点够不够锋利，是拷问产品的第一个难题。不仅拷问创业者，也拷问企业家大佬。举个例子，首富王健林的互联网转型之败。王健林是一个转型强人，他有一句话特别赞：转型就不怕打破瓶瓶罐罐。万达的发展史，可以说是王健林的转型史，先是逃离住宅地产，后来做商业地产，再做旅游地产，现在又要去地产化，做电商。在传统产业上，王健林的转型动作和找痛点非常锋利。比如，2000年，王健林决定从住宅地产转型商业地产，收租就可以有稳定的现金流。但所有的万达高管都反对，投赞同票的只剩他一人。那时，没有人知道商业地产是什么样，未来的不确定性让人不敢面对。但是王健林没有退缩。2006年，王健林转型做电影院和百货。2009年，王健林又开始转型做旅游地产。王健林还是个很霸道的产品经理。万达所有的创新都是他一手推动的，他也是个好的产品经理。做商业地产，万达磨了5年才找到城市综合体这种中国特色的模式，在这个过程中经历了很多考验和坎坷。王健林亲自带队到美国学习，而且他本人也成了商业地产的专家。据说，万达的几乎每一张图纸他都看过，每个周六他都会到万达设计院看一整天的图纸，提出很多意见。像很多大佬一样，王健林下一个转型的方向是互联网。他在内部要求：副总裁以上必须拥抱互联网思维。转型曾是万达的核心竞争力，但现在却成了一个大坑。万达商业地产的成功，是因为强控制、强执行的管理模式和文化；而今互联网、文化产业是万达转型的方向，这些创意类行业，强控制只能适得其反。万达的互联网转型产品基本上没有什么声响，万达电商高管已经如走马灯般更换了好几批。一个最根本的原因，就是在找痛点上不锋利。这种不锋利，首先缘于创始人的不锋利。什么叫极致？极致，就是在一个单点上往死了做，形成一个对手都没法抄袭的价值锚。比如，京东自建物流，不仅做了，而且做得很极致，投资了十几亿美元，对手当当、天猫都望洋兴叹。万科总裁郁亮有一段时间带团队集中参观了几家互联网公司，腾讯、阿里巴巴和小米，做了一个反思：不极致。郁亮说：“我们以前对客户好，但不是极致。比如我们开发这瓶矿泉水，我们觉得是长寿之乡的水，好不容易找到了水源，要多卖点钱，每瓶多卖两块钱。但多卖两块钱，其实是在勾引你的竞争对手。假如你的竞争对手只多卖一块钱，第三个对手只多卖五毛钱，到第四个就不赚这个钱，只卖出去就行了——我们以前就这样做的。看了小米手机的做法后，我们觉得，同样都在做好东西，关键在于如何让客户对你真正好，如何发自内心地对客户好。” 不极致是互联网上做产品最大的一个陷阱，也是做爆品最大的一个坑。比如，顺丰嘿客30亿元烧出的一个转型大坑。嘿客是顺丰的一个O2O项目，顺丰嘿客大概有1.6万员工，3000多个店面，投资估计在30亿元左右，但这一模式并不成功。其实顺丰是一家做产品很极致的公司，在快递行业，很多中国快递其实是“慢递”，顺丰把“快”做到了极致，而且服务很好，不靠广告，完全靠口碑建立了一个商业帝国。但是，顺丰的O2O产品嘿客，最大的问题就是产品不极致。嘿客经历三个发展阶段：布局快递、探索电商和社区便利店。首先是布局快递。嘿客一般选址在高档小区附近，考虑到去居民楼、写字楼上门收发件成本过高，所以采取用户到门店寄件、门店取件返2元的模式，最大程度节省人工成本。而收发快递属于低频业务，用户每月平均使用2～3次，进店率低导致门店冷清。同时高档小区用户不会因省2元而到店取件，他们更希望获得上门收发件服务。第二是探索电商。2011年O2O概念尚未流行开来，2012年O2O线上线下结合被广泛接受，顺丰认为必须转型升级，于是上线顺丰优选探索电商模式。但是电商属于重模式，不能大面积覆盖。第三是社区便利店。从2014年开始，顺丰在3000家嘿客门店推行O2O，嘿客隶属于商业事业部，员工1.6万人，并引进大量零售业高管，店内摆放各种商品，采取现场销售取货的模式，即用户在移动端下单后可享受上门配送服务。社区便利店定位使嘿客供应链成本居高不下，门店展品销售收入过少，即使加上主营快递业务收入，也不足以支撑门店的正常运营。这种产品的不极致，直接导致被“流量黑暗森林”吞没。在做爆品路上，最难抵御的陷阱，就是老的爆品被新的爆品干掉。人人网曾经是电脑时代的一款爆品，是学生必上的社交网站，也被称为中国版的Facebook。但是，随着微博、微信两个新的爆品的崛起，用户大规模地逃离。比如，人人网上的不少红人，后来基本都转为微博红人、自媒体红人了。微信为何绝杀人人网？就是因为微信抓住了熟人关系的一级痛点：通信。反观人人网，过去人人网有三宝：分享、状态、求交往。做熟人关系，在通信这种强需求面前，要弱很多。这样的例子很多，任天堂Wii就是这样一款被颠覆的例子。为什么Wii这样伟大的爆品也会被颠覆？先看看Wii制造的颠覆背后：交互界面的质变。 2002年夏天，岩田聪接掌任天堂社长时，这家百年老店已处于风雨飘摇的危境。2006年11月19日，任天堂发售了游戏家用主机Wii。加入了Wii Remote控制器后，使得Wii创造一种全新的游戏方式——体感游戏，甚至有健身的目的，全家都可以参与。岩田聪也许想到了，也许没想到，他引发了游戏行业的一个“质变”。第一，从重度游戏向轻度游戏的转变，从双手操控的交互到体感交互的质变，正是这种质变让Wii成为一款超级爆品。截至2014年10月，主机Wii的全球销量达到了1.09亿台。再看看Wii的失败：多点触控的质变。 2011年是任天堂的转折之年，任天堂的经营业绩急转直下，销售额同比暴跌36%，年终财报亏损373亿日元。2012年，亏损364亿日元；2013年亏损232亿日元。为什么？因为手游对传统游戏的冲击。换句话说，一款新的爆品在产生颠覆。智能手机为什么能对传统游戏机产生颠覆？因为一个新的“质变”发生，那就是多点触控，让用户的手指变成鼠标。可以说，爆品最大的敌人就是行业的“质变”，而真正的幕后推动者则是用户。那些革命性的爆品都源于行业的“质变”，而且这种“质变”不是围绕技术发生，而是围绕用户发生。有几种质变最可怕。第一种是基于交互界面的质变，如手游的多点触控对传统重度游戏、体验游戏是一次“质变”。第二种是基于商业模式的质变，比如小米之于传统手机。传统手机是赚硬件的钱，小米的本质是把硬件当软件做，赚软件的钱。第三种是交易方式的质变，比如Uber、滴滴之于传统租车，传统的交易方式完全被颠覆。这种质变，在移动互联网的大背景下，正在各个行业全面发生，也会催生出新的爆品模式。岩田聪有句话说得很好，他谈的是玩者之心：“在我的名片上，我是一个公司总裁；在我自己来看，我是一个游戏开发者；在我内心深处，我实际上是一个玩家。” 看看Wii的现实，你会发现，玩家是最善变的，用户也是如此。爆品战略-读书笔记20

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